Mitarbeiter

Werte und Überzeugungen leben

In Kürze

  • Werte und Überzeugungen in alle Personalprozesse integriert
  • Mehr Frauen in Führungspositionen berufen
  • Vergütungsstrukturen an regulatorische Vorgaben angepasst

Der globale Wettbewerb um die besten Talente hat sich verschärft. Ziel der Deutschen Bank ist es, in einem Umfeld rapider Umbrüche weltweit als attraktiver Arbeitgeber im Finanzsektor angesehen zu werden. Unsere strategische Human Resources-Agenda leistet dazu einen wesentlichen Beitrag.

>400

Managing Directors nahmen an zweitägigen Seminaren zur Unternehmenskultur teil (90 %)

2014 haben wir die Werte und Überzeugungen der Deutschen Bank in alle Personalprozesse und -entwicklungskonzepte integriert. Sie begleiten jeden Mitarbeiter von der Rekrutierung über das Interview und die Einbindung in die Bank bis zu allen künftigen Karriereschritten. Wir haben weiter daran gearbeitet, unseren Mitarbeitern diese Werte näherzubringen. Wir fördern sicht- und messbare Veränderungen im persönlichen Verhalten sowie in Richtlinien, Prozessen und Praktiken. 2014 haben wir in der gesamten Bank Workshops durchgeführt, in denen Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern über Veränderungsprozesse und den Beitrag eines jeden Einzelnen für eine positive Geschäftsentwicklung diskutierten.

Die Einhaltung der Werte und Überzeugungen ist nun ein entscheidendes Element der individuellen Leistungsbeurteilung und wird seit 2014 mit 50 % gewichtet. In den beiden vergangenen Jahren haben wir zudem einige Vergütungsbestandteile angepasst. Wir wollen damit gewünschtes Verhalten fördern und entlohnen sowie unerwünschte Verhaltensweisen sanktionieren. Um dies zu erreichen,

  • berücksichtigen wir wesentliche wertbasierte Kennzahlen im jährlichen Vergütungsprozess für Vorstandsmitglieder und Mitarbeiter aller Divisionen
  • haben wir einen bankweiten Ansatz für Disziplinarmaßnahmen etabliert
  • sind die Suspendierungs-, „Red Flags“- und Performance Management-Prozesse Teil der disziplinarischen Prozesse sowie der Jahresendbeurteilung

2014 hat die Deutsche Bank erstmals die Living the Values Awards vergeben. Damit würdigen wir die Leistung von Mitarbeitern, die hervorragende Geschäftsergebnisse im Einklang mit unseren Werten erbracht haben. Aus fast 100 Nominierungen wurden zehn Gewinnerteams ausgezeichnet.

Ansichten und Erwartungen erfragen

Unsere konzernweite Mitarbeiterbefragung (People Survey) liefert wertvolle Informationen über die Ansichten und Erwartungen unserer Mitarbeiter. 2014 haben wir die Befragung auf unsere Werte und Überzeugungen sowie die Umsetzung unseres Operational Excellence-Programms (OpEx) ausgerichtet. Mehr als 60.000 Mitarbeiter (58 % der Gesamtbelegschaft) nahmen an der Befragung teil, darunter erstmals auch Mitarbeiter der Postbank. Seit der letzten Befragung im Jahr 2012 mussten sich unsere Mitarbeiter den Herausforderungen schwieriger Marktbedingungen und eines schwankenden Aktienkurses stellen. Dies spiegelte sich auch in ihren Antworten wider. Grundsätzlich erkennen unsere Mitarbeiter Fortschritte bei der Umsetzung der neuen Unternehmenskultur. Sie sehen jedoch auch weiteres Verbesserungspotenzial. 82 % der befragten Mitarbeiter sagten, dass sie die Werte und Überzeugungen kennen. 35 % der Mitarbeiter stellten Verhaltensänderungen fest.

Der Commitment-Index liegt weiterhin auf dem Niveau der Finanzdienstleistungsbranche. Unsere Mitarbeiter gaben an, dass sie ihre Fähigkeiten und Kenntnisse besser in ihre derzeitigen Aufgaben einbringen können. Der Enablement Index stieg auf 68 % (2012: 64 %).

Mitarbeiter gewinnen und binden

Um den Bedürfnissen der jungen Generation besser gerecht zu werden, haben wir 2014 einen konsistenteren Ansatz bei der Rekrutierung, dem Training und dem Einsatz von Trainees in allen Divisionen und an allen Standorten verfolgt. Dadurch stärken wir unseren Talentpool der Hochschulabsolventen und steigern die Effizienz unserer Maßnahmen. Im Juli 2014 traten 751 Trainees in Geschäfts- und Infrastrukturbereiche der Bank ein. Dies ist gegenüber 2013 eine Steigerung um 19 %. An unseren Summer Internship-Programmen nahmen 522 Praktikanten teil.

Die Stärkung unserer Präsenz in Sozialen Medien führte zu einem erheblichen Anstieg der Aktivität auf unseren Online-Kanälen. Bei den sogenannten „Followern“ auf LinkedIn verzeichneten wir einen Zuwachs von über 59 %; die Anzahl der sogenannten „Fans“ auf Facebook stieg um etwas mehr als das Doppelte. Eine an Nachwuchskräfte gerichtete Employer Branding-Kampagne generierte über 35.000 Besuche auf unserer Webseite. Dieser integrative Kommunikationsansatz unterstützt uns beim Aufbau unserer Reputation als Arbeitgeber. Zugleich konnten wir unsere Position in regionalen und globalen Arbeitgeberbewertungen stärken. Die Deutsche Bank belegte beispielsweise in der von Universum durchgeführten Umfrage zu den weltweit attraktivsten Arbeitgebern Platz 18 (2013: Platz 28) – das beste Ergebnis, das wir bisher erzielt haben.

Aufsichtsrechtliche Anforderungen

Vor dem Hintergrund zunehmender Regulierung ist es unerlässlich, dass wir unsere vorhandenen Kompetenzen optimal nutzen und in relevanten Bereichen um externe Expertise ergänzen. 2014 haben wir deshalb zusätzliche Spezialisten in Bereichen wie Compliance, Legal und Risk eingestellt. Wir haben eine Reihe zusätzlicher Maßnahmen eingeleitet, um stets auf qualifizierte Kandidaten zurückgreifen zu können und Rekrutierungserfolge sicherzustellen.

Training und Entwicklung

Wir investierten weiter in die berufliche und persönliche Entwicklung unserer Mitarbeiter und Führungskräfte. 2014 haben wir ein Governance-Rahmenwerk für die Beschaffung von Trainingsdienstleistungen erstellt, um Schulungsprogramme effizienter gestalten zu können. Vielfältige, innovative und leicht zugängliche Lernaktivitäten erhöhten die Flexibilität und Verfügbarkeit der Angebote. Eine effizientere Durchführung der Schulungsmaßnahmen trug zu Kosteneinsparungen in Höhe von 4 % gegenüber dem Vorjahr bei. Die Ausgaben beliefen sich insgesamt auf 82 Mio € (2013: 86 Mio € ). Die Teilnahme stieg im Gegensatz dazu um 8,5 %. Alleine im Bereich der Compliance-Trainings verzeichneten wir einen Anstieg von 74 % gegenüber 2013 und wendeten dafür ein vergleichsweise geringes Budget in Höhe von 500.000 € auf.

Wir vereinheitlichten Führungs- und Managementprogramme. Dazu zählen unser Infrastructure Global Director Talent- und das Developing Leaders-Programm. Ziel dieser Programme ist es, einen Bestand an talentierten Führungskräften aufzubauen, der unser Geschäft verantwortungsbewusst leiten und unsere Strategie erfolgreich umsetzen kann. Ergänzt werden die Programme durch das Leading for Performance-Programm für Managing Director und Director, das wir in den Unternehmensbereichen Deutsche Asset & Wealth Management, Global Transaction Banking und Corporate Banking & Securities erfolgreich implementiert haben.

Talentmanagement und Führung

2014 haben wir ein neues Regelwerk zur Stärkung von Führungspotenzialen und zur Verbesserung von Karriereoptionen, Nachfolgeplanung und Entwicklungsmaßnahmen geschaffen. Wir haben die notwendigen Schritte eingeleitet, um sicherzustellen, dass ein Pool von Führungskräften für die Zukunft bereitsteht. Zu den Maßnahmen zählt die Entwicklung eines neuen Leadership Capability-Modells, in dem unsere Erwartungen an diese Rollen definiert werden. Unser Leadership Diagnostic-Tool liefert unserer Senior Leadership-Gruppe fundiertes Feedback zur Entwicklung von Mitarbeitern und ist am Leadership Capability-Modell ausgerichtet. 2014 haben 69 Top-Führungskräfte an dem Prozess teilgenommen. Dabei wurden wesentliche Risikoträger priorisiert.

25 %

der in die Senior Leadership-Gruppe berufenen Mitarbeiter waren weibliche Managing Director

Wir koordinieren die Besetzung von Führungspositionen zentral und stellen damit sicher, dass die qualifiziertesten und geeignetsten internen Mitarbeiter für entscheidende Positionen identifiziert werden. Der Prozess der Stellenbesetzung ist eng mit der Nachfolgeplanung verknüpft und fördert die bereichsübergreifende Mobilität sowie die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter. Er trägt zur Bindung von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen bei und begünstigt die Besetzung von Top-Führungspositionen mit Frauen. Aus diesem Grund handelte es sich bei 50 % der internen Stellenbesetzungen für Top Management-Positionen um bereichsübergreifende Wechsel. Rund 63 % der internen Kandidaten wurden im Rahmen der Nachfolgeplanung identifiziert. Des Weiteren waren 25 % aller in die Senior Leadership-Gruppe berufene Mitarbeiter weibliche Managing Director.

Eine Kampagne zur Förderung der internen Mobilität verzeichnete in der Region Asien/Pazifik positive Ergebnisse. Die interne Stellenbesetzungsrate erhöhte sich auf 36 % (2013: 27 %). Einen ähnlichen Trend sahen wir an allen unseren Standorten.

Diversity und Inclusion am Arbeitsplatz stärken

145

Nationen bei der Deutschen Bank

Vielfalt und Inclusion sind eine wichtige Grundlage für den langfristigen Erfolg der Deutschen Bank. Mit unserer Diversity-Strategie 2.0 fördern wir ein entsprechendes Umfeld.

Bereits 2013 wurde unter der Leitung der Co-Vorstandsvorsitzenden das Group People Committee gegründet. Der Ausschuss lenkt und überwacht das konzernweite strategische Talentmanagement der Deutschen Bank. Zu seinen Aufgabenschwerpunkten gehört unter anderem, Diversity-Aspekte in unseren Geschäftsbereichen und die Verantwortlichkeiten unserer regionalen Diversity Councils zu stärken. 2014 gründeten wir in Großbritannien einen Diversity Council. Damit haben wir in allen Regionen der Bank Diversity-Gremien eingerichtet. Sie sind mit Führungskräften aus den jeweiligen Regionen besetzt.

Der prozentuale Anteil der Frauen in Führungspositionen in den Stufen Managing Director und Director ist seit 2013 von 18,7 % auf 19,4 % gestiegen; der Anteil der außertariflichen Mitarbeiterinnen erhöhte sich von 31,1 % auf 31,7 %. Zwei Frauen wurden in unser Group Executive Committee berufen. Mit der Women on Boards-Initiative erhöhte sich der Anteil weiblicher Mitglieder in den regionalen Beratungsgremien 2014 auf 8,5 % und verdoppelte sich damit seit Beginn der Initiative im Jahr 2011. Der Anteil der Frauen in Aufsichtsräten blieb unverändert.

Kulturelle Vielfalt: ~70 % aller Nationen sind in der Deutschen Bank vertreten (Weltkarte)

Kulturelle Vielfalt: ~70 % aller Nationen sind in der Deutschen Bank vertreten

Die Programme zur Förderung von Frauen in Führungspositionen sind eine wichtige Säule der Diversity-Strategie. Am preisgekrönten ATLAS-Programm (Accomplished Top Leaders Advancement Strategy) für weibliche Managing Director haben seit dem Start 2009 bereits 42 Frauen teilgenommen. 56 % der Alumni wurden danach mindestens einmal befördert und 13 Teilnehmerinnen sind inzwischen Mitglieder globaler oder regionaler Executive Committees. 2014 nahmen 37 weibliche Director am fünften Deutsche Bank Women Global Leaders-Programm an der INSEAD Business School teil.

2014 haben wir den Workshop Umgang mit unbewussten Denkmustern auf Managing Director und Director Level auf mehrere Regionen in Deutschland ausgeweitet. Über 6.000 Mitarbeiter haben bisher am globalen E-Learning-Programm Kluge Köpfe denken anders – Von der Bedeutung unterschiedlicher Sichtweisen teilgenommen.

Bewusstsein stärken

Diversity und Inclusion sind in unseren Mitarbeiter-Prozessen verankert. So wurden beispielsweise Diversity-Ziele für Führungskräfte festgelegt. Damit wollen wir das Bewusstsein für eine auf Diversity und Inclusion ausgerichtete Führung stärken und den Aufbau vielfältiger Teams fördern.

Unsere globale Diversity-Woche stand 2014 unter dem Motto: Inclusive Leadership macht den Unterschied. Im Rahmen von Podiumsdiskussionen in der gesamten Bank diskutierten Mitglieder des Group Executive Committees und weitere Führungskräfte über eine Kultur des Miteinanders. 20.000 Mitarbeiter nahmen an 250 Veranstaltungen teil – verglichen mit nur 6.000 Mitarbeitern im Jahr 2011.

Vergütungsstrukturen neu ordnen

Der konsequenten Neuausrichtung von Entlohnungs-, Beförderungs- sowie Disziplinarprozessen kam im Jahr 2014 besondere Bedeutung zu. Die Deutsche Bank verfügt über eine klar definierte und dokumentierte Vergütungsstrategie. Diese fußt auf unseren Werten und Überzeugungen. 2014 haben wir Kultur- und Kontrollelemente umfassender in unsere Vergütungssysteme integriert und damit Leistung und Vergütung noch enger miteinander verbunden.

Starke Verbindung zwischen Vergütung und Leistung

Die Anforderungen der Capital Requirements Directive IV (CRD IV), die am 1. Januar 2014 in Kraft getreten ist, sind weltweit für Institute mit Hauptsitz in der Europäischen Union maßgeblich. Die wichtigste Maßnahme – die Begrenzung der variablen Vergütung im Verhältnis zur fixen Vergütung – gilt bereits für das Jahr 2014. Während das maximale Verhältnis laut CRD IV nur für sogenannte „wesentliche Risikoträger“ zutrifft, weiten die Institutsvergütungsverordnung (InstitutsVergV) und das Kreditwesengesetz (KWG) den Anwendungsbereich auf alle Mitarbeiter der Bank weltweit aus. Die Bank ist sich der aufsichtsrechtlichen Änderungen vollumfänglich bewusst und hält die neuen Anforderungen ein. Auf der Hauptversammlung der Deutschen Bank am 22. Mai 2014 erteilten die Aktionäre ihre Zustimmung, das Verhältnis fixer zu variabler Vergütung von 1:1 auf 1:2 (bei Mitarbeitern bestimmter Kontrollfunktionen wird ein Verhältnis von 1:1 zugrunde gelegt) zu erhöhen. Um eine wettbewerbsfähige Gesamtvergütung sicherzustellen, haben wir die Vergütungsstruktur in Einzelfällen angepasst (zum Beispiel durch eine Umverteilung von variabler auf fixe Vergütung).

Variable Vergütung

Die Deutsche Bank setzt seit vielen Jahren die variable Vergütung ein, um leistungsstarke Mitarbeiter zu entlohnen, zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Auf der Ebene der Senior-Führungskräfte soll sichergestellt werden, dass ein Großteil aller variablen Vergütungskomponenten an die langfristige, nachhaltige Entwicklung und Performance der Bank geknüpft ist. Die Bank setzt daher die aufgeschobene Vergütung über einen Zeitraum von mindestens drei Jahren ein und bindet sie an strenge Bedingungen sowie Verfallsregeln. Zahlreiche Anpassungen dieser Bedingungen wurden für die im Februar 2014 gewährten aufgeschobenen Awards vorgenommen und für die im Februar 2015 gewährten aufgeschobenen Awards beibehalten.

Eine solide und effektive Governance-Struktur gewährleistet, dass die Bank nach den eindeutigen Vorgaben ihrer Vergütungsstrategie und -richtlinie handelt. 2014 lag der Schwerpunkt der Verbesserungen der Governance auf den Aufgaben und Aktivitäten des Group Compensation Oversight Committee. Ergebnisse waren ein verschlankter Vergütungsprozess, eine exaktere Dokumentation individueller Entscheidungen über die Allokation der variablen Vergütung und die konsequente Ausrichtung der Vergütung auf die Unternehmenskultur.

Zusatzleistungen an Mitarbeiter

Wir bieten unseren Mitarbeitern rund 900 verschiedene Zusatzleistungen an. Sie stellen für sie einen Mehrwert dar und unterstützen ihre persönliche und berufliche Entwicklung.

20.000

Mitarbeiter in 31 Ländern beteiligten sich am Aktienkaufplan

Im Rahmen eines Mitarbeiter-Aktienplans (Global Share Purchase Plan) können Mitarbeiter in monatlichen Raten Aktien der Deutschen Bank erwerben. Am Ende des Kaufzyklus stockt die Deutsche Bank den erworbenen Aktienbestand um maximal zehn Gratisaktien auf. Rund 20.000 Mitarbeiter aus 31 Ländern haben 2014 am Global Share Purchase Plan teilgenommen. In Deutschland beteiligten sich 56 % der teilnahmeberechtigten Mitarbeiter am Aktienkaufplan. In den übrigen Ländern lag die Teilnahmequote bei über 36 %.

2014 haben wir unser Programm zur Zahlung von Jubiläumsleistungen standardisiert. Das Programm steht neuen Mitarbeitern zur Verfügung und umfasst Übergangsregeln für bestehende Mitarbeiter. 22.000 Mitarbeiter in Deutschland konnten zudem freiwillig auf das neue Programm umsteigen, 33 % nahmen das Angebot an. Sie erhielten den abgezinsten Wert ihrer zugesagten Jubiläumszahlung und traten damit in die neue Vereinbarung ein. Im Gegenzug konnte die Bank die Rückstellungen für Jubiläumszahlungen und Risiken aus der Neubewertung von Rückstellungen aufgrund geänderter Zinssätze reduzieren.

Familie und Beruf vereinbaren

Eine angemessene Work-Life-Balance sowie körperliches und geistiges Wohlbefinden ermöglichen Mitarbeitern, ihre Kenntnisse und Fähigkeiten bestmöglich einzusetzen. Soweit darstellbar, können unsere Mitarbeiter ihre Arbeitszeit flexibel gestalten, von zu Hause arbeiten, Teilzeitbeschäftigung wählen oder die Option zum Job-Sharing wählen.

Teilzeitbeschäftigte

Anzahl

2014

2013

2012

2011

2010

Teilzeitbeschäftigte

14.213

14.220

13.843

13.510

13.644

Anteil an der Gesamtbelegschaft in %

13,2 %

13,2 %

12,8 %

12,2 %

12,3 %

Teilzeitbeschäftigte nach Regionen

Anzahl, 2014

Nord- und Südamerika

Asien/Pazifik

Europa*/Naher Osten/Afrika

Deutschland

Groß­britannien

*

Europa ohne Deutschland und Großbritannien.

Teilzeitbeschäftigung spiegelt regionale Arbeitsmarktbedingungen wider.

Teilzeitbeschäftigte

38

46

1.188

12.597

344

Anteil an der Gesamtbelegschaft in %

0,4 %

0,2 %

7,8 %

23,6 %

3,9 %

90 % unserer Mitarbeiter in Deutschland kehrten nach Inanspruchnahme eines Mutter- oder Vaterschaftsurlaubs in die Bank zurück. Der Anteil der männlichen Mitarbeiter, die in Elternzeit gingen, stieg. Für ihre Initiativen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf wurde die Deutsche Bank erneut von der Hertie-Stiftung als familienfreundliches Unternehmen zertifiziert.

Rückkehr aus der Elternzeit

Anzahl, Deutschland

2014

2013

2012

2011

2010

Ohne Postbank.

Mitarbeiterinnen

575

589

578

581

607

Mitarbeiter

427

324

280

231

174

90%

der Mitarbeiter in Deutschland kehren nach der Elternzeit in die Bank zurück

Weltweit stellten wir unseren Mitarbeitern 475 (2013: 400) Kinderbetreuungsplätze in unmittelbarer Nähe zum Arbeitsplatz zur Verfügung. Mitarbeiter an verschiedenen Standorten in Deutschland, Großbritannien und den USA konnten zudem ein Zeitkontingent von insgesamt mehr als 5.600 Tagen für Notfalldienste zur Kinderbetreuung in Anspruch nehmen.

Mit Sozialpartnern konstruktiv zusammenarbeiten

In einem dynamischen Geschäftsumfeld verändern sich Rollen und Verantwortlichkeiten. Dies kann dazu führen, dass Positionen entfallen. In diesen Fällen unterstützen wir die betroffenen Mitarbeiter dabei, in der Bank oder am externen Arbeitsmarkt eine neue Stelle zu finden.

Wir arbeiten vertrauensvoll mit allen Arbeitnehmervertretern und Gewerkschaften zusammen und führen einen konstruktiven und offenen Dialog. Gemeinsam mit den Arbeitnehmervertretern suchen wir nach Lösungen, um die Interessen der möglicherweise von arbeitsrechtlichen Maßnahmen betroffenen Mitarbeiter und die der Bank bestmöglich in Einklang zu bringen und für größtmögliche Transparenz zu sorgen. Dies beinhaltet selbstverständlich die Einhaltung aller gesetzlichen und regulatorischen Vorgaben an allen Standorten.

Mitarbeiterengagement fördern

Rund

17.000

Mitarbeiter engagierten sich über 190.000 Stunden in sozialen Projekten

Corporate Volunteering steigert Motivation, Arbeitsmoral und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Laut einer Studie im Auftrag der Stadt London ist Volunteering darüber hinaus eine wertvolle Methode zur Entwicklung von Kompetenzen, weil es unmittelbares Lernen durch Erfahrung ermöglicht. Seit mehr als 20 Jahren unterstützt die Deutsche Bank das ehrenamtliche Engagement ihrer Mitarbeiter sowie Spendenaktionen zugunsten von gemeinnützigen Organisationen. Das Engagement unserer Mitarbeiter ist integraler Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Im Jahr 2014 waren rund 17.000 Mitarbeiter (21 % der Belegschaft) weltweit über 190.000 Stunden als Corporate Volunteers aktiv. 94 % der derzeitigen Volunteers und 55 % der Nichtvolunteers geben an, sich künftig (wieder) beteiligen zu wollen. Die Mitarbeiterbindung der Corporate Volunteers liegt 11 % über dem Durchschnitt. (Siehe Wirkungsmessung)

Immer mehr unserer Corporate Volunteering-Angebote setzen darauf, dass unsere Mitarbeiter ihre Erfahrung sowie ihr Finanz-, Projektmanagement- oder Marketingwissen als Mentor, Coach oder Pro-bono-Berater einbringen. Insgesamt haben sie in diese Projekte über 62.500 Stunden investiert und ihre Expertise weitergegeben.

Mitarbeiterengagement leistet einen Beitrag zum Unternehmenserfolg

10 %

Höhere Kundenbewertungen

21 %

Höhere Produktivität

22 %

Höhere Profitabilität

Quelle: Gallup 2013.

In Frankfurt am Main konnte dank Engagement im Gallus 2014 erstmals eine gymnasiale Oberstufe im Stadtteil Gallus eingeführt werden. Im selben Jahr feierte das Patenschaftsmodell Offenbach sein zehnjähriges Jubiläum: Bisher wurden 260 Schülern rund 80 Paten zur Seite gestellt – 24 davon sind Mitarbeiter der Deutschen Bank. In Großbritannien wurde STEMettes – ein Projekt mit Vorbildcharakter – von einer Mitarbeiterin im Jahr 2013 ins Leben gerufen. Es bietet Veranstaltungen, Webinare und Mentoring für Mädchen ab dem Grundschulalter, um dem sinkenden Frauenanteil in den MINT-Bereichen (Mathematik, Ingenieurwesen, Naturwissenschaften, Technik) zu begegnen. Im Rahmen der neuen Initiative Student to STEMette geben 30 Mitarbeiterinnen der Bank ihr Wissen, ihre Netzwerkkontakte sowie ihre persönlichen Erfahrungen im Berufsleben an interessierte Schülerinnen weiter. Gemeinsam mit dem Sozialunternehmen I’mPOSSIBLE, das sich für junge Frauen aus ethnischen Minderheiten einsetzt, haben wir die Initiative weiter ausgebaut und sechs Praktika in unserem Unternehmensbereich Group Technology & Operations vergeben.

Pro-bono-Beratung

Wir ermutigen unsere Mitarbeiter, ihr Fachwissen gemeinnützigen Organisationen, Mikrofinanzinstituten, Sozialunternehmen, wissenschaftlichen Einrichtungen und Stiftungen zur Verfügung zu stellen. Im Rahmen des internationalen Corporate Community Partnership (CCP)-Programms entsenden wir Führungskräfte der Deutschen Bank in Entwicklungs- und Schwellenländer. Seit 2008 haben 79 Mitarbeiter 25 Organisationen in Afrika, Lateinamerika und Asien unterstützt. In Deutschland bringt das Partners in Leadership-Programm Führungskräfte aus der Wirtschaft mit Schulleitern zusammen, die sich mit zunehmenden Herausforderungen in der Personalplanung, im Projektmanagement und in der Schuladministration konfrontiert sehen. Die Deutsche Bank unterstützt das Programm seit 2006. Zu Beginn des Schuljahres 2014 haben sich 25 Führungskräfte zur Verfügung gestellt, um Schulleitungen beratend zu unterstützen.

2014 startete die Bank zudem das erste Kooperationsprojekt mit der Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit in Myanmar. Und ab dem Jahr 2015 werden unsere Mitarbeiter in der neuen Initiative Alternate Income Generation zusammen mit TSiBA gemeinnützige Organisationen in Südafrika dabei unterstützen, langfristig wirtschaftliche Tragfähigkeit zu erlangen.

Social Days

Im Rahmen von Social Days engagieren sich Mitarbeiter im Team für soziale Initiativen in ihrem lokalen Umfeld. Im Jahr 2014 waren 7.933 Kollegen in mehr als 1.100 Projekten aktiv. Die Social Days sind ein fester Bestandteil des Programms für unsere Auszubildenden und Praktikanten. Mitarbeiter können im Rahmen unserer Initiative Plus auch selbst Projekte vorschlagen. Während der zweiten India Volunteering Week der Deutschen Bank engagierten sich 2014 mehr als 950 Mitarbeiter über 5.000 Stunden in 50 Projekten. 1.731 Mitarbeiter waren in der globalen Initiative GTO Cares: Be the Change des Unternehmensbereichs Group Technology & Operations (GTO) insgesamt 10.000 Stunden aktiv. Und in Frankfurt am Main haben sich rund 300 Mitarbeiter acht Wochen lang bei zwei Winterspeisungen für Bedürftige engagiert.

Spendenaktionen zugunsten von gemeinnützigen Organisationen

Über

12,5 Mio €

Spenden für die Matched Giving-Programme (Spenden von Mitarbeitern und Bank addiert)

Darüber hinaus unterstützen unsere Mitarbeiter gemeinnützige Organisationen regelmäßig durch Spendenkampagnen. Die etablierten Matched Giving-Programme der Bank in den USA, Großbritannien, Südafrika und Australien erbrachten im Jahr 2014 Spenden in Höhe von mehr als 12,5 Mio € . Im Rahmen der Charities of the Year sammelten Mitarbeiter in Großbritannien und Australien Spenden für kleine Organisationen – 2014 erstmals unter dem Dach von Born to Be. (Siehe Corporate Citizenship)

Für DeutscheBike, unsere bisher größte Sport-Spendenaktion, fuhren 160 Mitarbeiter während der Tour de France 2014 bis zu 480 km auf ausgewählten Strecken in Großbritannien. So konnten 250.000 £ für die beiden Charities of the Year – Rainbow Trust Children’s Charity und Malaria No More UK – eingeworben werden. In Australien unterstützten Kunden und Mitarbeiter das Crowdfunding-Projekt Females for Finance von The Smith Family, die sich als Australiens Charity of the Year für mehr Bildungsgerechtigkeit einsetzt. Kollegen in Dubai sammelten Spenden für die internationale Hilfsorganisation Operation Smile.

Ausblick 2015

Im Jahr 2015 werden wir auf dem Erreichten aufbauen und die Restcent-Initiative in der Bank einführen. Im Rahmen von RestCent können unsere Mitarbeiter in Deutschland ihre Gehälter um Centbeträge abrunden lassen und für gemeinnützige Projekte spenden. Mit den ersten Erlösen werden zusätzliche Stipendien für Studenten aus einkommensschwachen Familien im Rahmen des Programms Born to Be ermöglicht.