Deutsche Bank
Unternehmerische Verantwortung Bericht 2014
Deutsche Bank Geschäftsbericht 2013
Kundenorientierung

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Kundenorientierung

In Kürze

  • Kundenorientierte Unternehmenskultur weiter vorangetrieben
  • Einheitlichen Ansatz zur Kundensegmentierung eingeführt
  • Bereichsübergreifende Zusammenarbeit gestärkt

Kundenorientierung ist ein zentraler Unternehmenswert der Deutschen Bank und ein wichtiger Hebel unserer Strategie 2015+. Denn zufriedene und loyale Kunden sind entscheidend für einen langfristigen Erfolg. Wir fördern daher eine Unternehmenskultur, die nicht Produkte oder Transaktionen, sondern den Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns stellt. 2014 starteten wir eine breit angelegte Initiative mit dem Ziel, diese kundenorientierte Unternehmenskultur in die Praxis umzusetzen.

Ein sich schnell wandelndes Geschäftsumfeld erfordert, dass wir die Bedürfnisse unserer Kunden gut verstehen und einschätzen können. Wir müssen genau wissen, wer sie sind, welche Bedürfnisse sie haben, inwieweit wir ihre Bedürfnisse bisher erfüllt haben und wie wir sie noch besser erfüllen können. Nur dann können wir unsere Kunden in vollem Umfang dabei unterstützen, ihre vielfältigen Herausforderungen zu meistern, zu denen auch die Globalisierung, die schnell zunehmende Digitalisierung, Änderungen im Verbraucherverhalten, der demografische Wandel und Klimaveränderungen zählen.

Unser Ansatz zur Stärkung der Kundenorientierung beinhaltet zwei Kernelemente, die wir in den Geschäftsbereichen umsetzen:

  • Kundenselektion: Wir achten auf ein tiefes Verständnis unserer bestehenden oder potenziellen Kunden und der längerfristigen Geschäftsaussichten für beide Seiten
  • Produkteignung: Unter Berücksichtigung der Bedürfnisse, Risikobereitschaft und Finanzkompetenz unserer Kunden erwägen wir zusätzlich Erwartungen und Anforderungen sonstiger externer Interessengruppen

Zufriedene und loyale Kunden sind entscheidend für einen langfristigen Erfolg

Die Auswahl von Kunden ist für unser Unternehmen von zunehmender Bedeutung. Die Wahrung unserer Integrität und der Schutz vor Finanzkriminalität sind integrale Bestandteile unseres Risikomanagements. (Siehe Kontrollprozesse) Wir überprüfen unsere Kunden und beenden Geschäftsbeziehungen, aus denen sich langfristig keine Vorteile für beide Seiten ergeben oder negative Folgen für die Reputation der Deutschen Bank entstehen könnten.

Die Werte umsetzen

2014 äußerte ein Team in unserem Risikomanagement Bedenken gegen Geschäfte mit einem Hedgefonds, dem ein Rechtsverfahren bevorstand. Die Geschäftsbeziehung war eine lukrative Ertragsquelle, stellte aber nach Ansicht des Kreditrisikoteams langfristig ein Reputationsrisiko dar. Die Entscheidung über die Fortführung der Verbindung wurde dem regionalen Reputationsrisikogremium vorgelegt und daraufhin vom Group Reputational Risk Committee geprüft. Dieses entschied, dass eine Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung nicht im Einklang mit unseren Werten stehe. Die Deutsche Bank beendete dann – im Gegensatz zu Wettbewerbern – die Geschäftsbeziehung mit diesem Kunden.

Auch im Hinblick auf die Produkteignung verfolgen wir einen gradlinigen Ansatz. Gemäß unseren Produktprinzipien bieten wir zum Beispiel unseren Privatkunden bestimmte Produkte nicht an. (Siehe Privat- und Geschäftskunden) Kunden aus dem öffentlichen Sektor in Deutschland bieten wir nur dann noch Derivate an, wenn sie zur Absicherung von Grundgeschäften dienen. Diesen Kunden bieten wir Anlageprodukte nur unter Einhaltung strikter Eignungskriterien an. Wir evaluieren die Steuerimplikationen von Produkten hinsichtlich der Intention der anzuwendenden Steuergesetze, des gesellschaftlichen Umfelds der Bank sowie der Reputation der Bank in der Öffentlichkeit, bei Steuerbehörden, Regulatoren und politischen Organisationen.

Kundenorientierung sicherstellen

2014 führten wir einen einheitlichen Ansatz zur Kundensegmentierung, Kundenanalyse und Messung der Kundenzufriedenheit ein und erheben damit das Feedback unserer Kunden systematischer als bisher. Unser neuer Ansatz trägt dazu bei, kundenorientierte Strategien zu entwickeln und bereichsübergreifend eine umfassende Palette leistungsfähiger Produkte und Dienstleistungen anbieten zu können.

Eine ganzheitliche Betreuung unserer Kunden erfordert auch die Koordination von Prozessen und eine enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmensbereichen. 2014 haben wir an Verbesserungen gearbeitet und beispielsweise eine Vereinbarung zwischen Corporate Finance und Deutsche Asset & Wealth Management getroffen, die den Service für unsere High-Net-Worth-Kunden erhöht. Darüber hinaus haben wir ein neues Rahmenwerk zum bereichsübergreifenden Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen entwickelt. Unsere Kunden werden von einer nahtloseren Zusammenarbeit mit verschiedenen Unternehmensbereichen der Deutschen Bank profitieren und unser Unternehmen vom Zugriff auf einheitliche Kundendaten.

Auf Grundlage bestehender Prozesse haben wir 2014 einen Net Promoter Score (NPS) für alle Kundensegmente entwickelt. Er trägt dazu bei, unternehmensweit einheitlich und systematisch Kenntnisse über die Zufriedenheit der Kunden zu gewinnen, und dient so der Kundenorientierung.

dfds