Deutsche Bank

Unternehmerische Verantwortung
Bericht 2015

Strategische Schwerpunkte unserer Personalarbeit

  • Gut ein Drittel aller offenen Stellen intern besetzt
  • Neue „Management Fundamentals“-Programme für Führungskräfte
  • Frauenanteil im Management ausgebaut

Der Erfolg der Strategie 2020 hängt maßgeblich von den Kenntnissen und Erfahrungen unserer Mitarbeiter ab – und somit von unserer Fähigkeit, diese an die Bank zu binden, sie zu motivieren und zu entwickeln sowie gezielt neue Mitarbeiter zu gewinnen. Nur so können wir die anstehenden Herausforderungen meistern und sich ergebende Chancen nutzen. Das spiegelt sich in unseren strategischen HR-Prioritäten wider, die Aspekte wie Unternehmenskultur, Vielfalt (Diversity) und Inklusion (Inclusion), Talententwicklung und -rekrutierung sowie Vergütung und Zusatzleistungen umfassen.

Die Unternehmenskultur stärken

Eine starke Unternehmenskultur bleibt für den langfristigen Erfolg und die Beziehungen der Deutschen Bank zu ihren Stakeholdern unerlässlich. Seit 2013 setzen wir verschiedene Instrumentarien ein, um den Kulturwandel voranzubringen: Das Senior Management gibt den Ton an und lebt dies vor; Mitarbeiter auf allen Ebenen werden eingebunden, Werte und Überzeugungen in den Personalprozessen verankert sowie geschäftliche Prozesse, Verfahren und Richtlinien an diese angepasst. Damit einher geht ein verstärktes Augenmerk auf Kontrollen und mehr Verantwortung des Einzelnen. Weitere Informationen: Personalbericht

Wir legten großen Wert darauf, dass die Leistung unserer Mitarbeiter ganzheitlich betrachtet wird, Vorgesetzte regelmäßig Feedback geben und notwendige Entwicklungsmaßnahmen daraus abgeleitet werden. Beispielsweise beinhalten alle Programme zur Talententwicklung eine wesentliche Komponente der Unternehmenskultur. Bei Beförderungsentscheidungen berücksichtigen Führungskräfte nun standardmäßig auch, ob die benannten Mitarbeiter die Werte und Überzeugungen im Alltag umsetzen. Zudem wurde 2015 im zweiten Jahr in Folge bei der jährlichen Leistungsbeurteilung gleichermaßen berücksichtigt, wie unsere Mitarbeiter an ihre Arbeit herangehen und die Werte in der Praxis umsetzen, und nicht nur, „was“ für Ergebnisse sie erzielen.

Ein effizientes Management von Konsequenzen aus Verhalten sowie Eskalations- und Sanktionsverfahren sind grundlegende Voraussetzungen für eine erfolgreiche Verankerung des Kulturwandels. Aus diesem Grund wurden Prozesse und Verfahren verbessert und standardisiert und klare Eskalationsmechanismen eingeführt, um die Einhaltung von Compliance-Richtlinien zu überwachen sowie Fehlverhalten zu untersuchen und zu sanktionieren.

Im Jahr 2015 erweiterten und standardisierten wir unsere Prozesse und Richtlinien für die Rekrutierung von Mitarbeitern und die Empfehlung von Kandidaten. So soll sichergestellt werden, dass neue Mitarbeiter die gewünschten Verhaltensweisen zeigen und die Unternehmenswerte leben. In enger Zusammenarbeit mit Compliance haben wir im Jahr 2015 zudem zum ersten Mal die neue Pflichtschulung für alle Mitarbeiter zum Verhaltens- und Ethikkodex der Deutschen Bank durchgeführt.

Mitarbeiterbefragung

Die Ergebnisse der im Juni durchgeführten diesjährigen Mitarbeiterbefragung (siehe People Survey) vermittelten klare Einblicke, wie unsere Mitarbeiter die Bank und ihr unmittelbares Arbeitsumfeld erleben und wie sie mit ihren Führungskräften und Kollegen interagieren. Fast 57.000 Mitarbeiter beziehungsweise 63 % unserer Gesamtbelegschaft (alle fest angestellten Mitarbeiter einschließlich der Mitarbeiter der Postbank, die Teil von PBC Banking Services sind) nahmen 2015 an unserer People Survey teil. Das entspricht einem Anstieg von 4,5 % gegenüber dem Vorjahr.

Gegenüber dem Jahr 2014, in dem die People Survey um Fragen zum Kulturwandel der Bank ergänzt wurde, belegen die Ergebnisse deutliche Fortschritte sowohl bei der Vertrautheit mit den Werten und Überzeugungen als auch bei deren Umsetzung: Nunmehr 93 % unserer Mitarbeiter (2014: 85 %) kennen die Werte und Überzeugungen, während sich 61% (und somit 5 Prozentpunkte mehr als im Vorjahr) aktiv mit ihnen auseinandersetzen. Obwohl Mitarbeiter zunehmend Verhaltensänderungen wahrnehmen, wünschen sie sich gleichzeitig weitere konkrete Beispiele dafür, dass die Werte zur Erreichung strategischer Ziele beitragen. Das Augenmerk liegt nun darauf, dass die Werte in der Praxis gelebt und so Unternehmenskultur, Verhalten und Geschäftsergebnisse enger miteinander verknüpft werden.

Der Commitment-Index, der die Verbundenheit unserer Mitarbeiter mit der Bank abbildet, ging 2015 auf 62 % zurück (2014: 68 %). Dies ist auch auf die zahlreichen Herausforderungen zurückzuführen, vor denen die Deutsche Bank steht. Während die persönliche Motivation unserer Mitarbeiter stabil auf einem hohen Niveau liegt, hat sich laut Ergebnissen vom Juni 2015 die Identifikation mit der Bank verringert. Der Enablement-Index war mit 68 % nahezu unverändert: Die Mitarbeiter signalisieren, dass sie ihre Kenntnisse und Fähigkeiten nach wie vor gut in ihre Tätigkeit einbringen können und diese herausfordernd und interessant finden. Sie äußeren jedoch auch einige Hindernisse im Arbeitsalltag anzutreffen, die behoben werden müssen; dazu zählen beispielsweise einige ineffiziente Prozesse. Weitere Informationen: Personalbericht/Mitarbeiterbefragung

Nachhaltiges Diversity-Engagement

Wir sind entschlossen, ein Umfeld des Miteinanders zu schaffen, in der die Vielfalt unserer Mitarbeiter, unserer Kunden und der Gesellschaft respektiert und geschätzt wird. Wir wollen die geeignetsten Mitarbeiter gewinnen, fördern und langfristig an uns binden – unabhängig von kulturellem Hintergrund, Nationalität, ethnischer Zugehörigkeit, Geschlecht, sexueller Orientierung, körperlichen Fähigkeiten, Religion, Werdegang und Erfahrung.

Gemeinsam mit den anderen DAX-30-Unternehmen verpflichtete sich die Deutsche Bank 2011 freiwillig, den Anteil weiblicher Führungskräfte bis Ende 2018 deutlich zu erhöhen. Zu diesem Zweck bereiten wir gezielt Mitarbeiterinnen mit Entwicklungspotenzial auf ein breiteres Aufgabenspektrum und höherrangige Positionen vor: 2015 stieg der prozentuale Anteil der Frauen auf den Verantwortungsstufen Managing Director oder Director auf 20,5 %, verglichen mit 19,4 % im Jahr zuvor. Der Anteil der außertariflichen Mitarbeiterinnen erhöhte sich ebenfalls von 31,7 % im Vorjahr auf 32,5 %.

Zudem setzten wir unsere Förderprogramme Accomplished Top Leaders Advancement Strategy (ATLAS) und Women Global Leaders (WGL) erfolgreich fort. Seit Auflegung des preisgekrönten ATLAS-Programms im Jahr 2009 haben 56 Frauen (davon 15 im Jahr 2015) daran teilgenommen, und rund die Hälfte der Absolventinnen übernahm anschließend mehr Verantwortung. Im Jahr 2015 absolvierten 37 weibliche Directors aus der gesamten Bank das gemeinsam mit der INSEAD Business School entwickelte und umgesetzte WGL-Programm; seit der Auflegung im Jahr 2010 wurde jede zweite Teilnehmerin innerhalb von drei Jahren nach Abschluss befördert.

Seit 2015 setzt die Deutsche Bank ihre gezielte Förderung von Frauen am Arbeitsplatz auch gemäß den in Deutschland eingeführten gesetzlichen Regelungen zu Geschlechterquoten fort. Mit einem Frauenanteil von 35 % im Aufsichtsrat zum Jahresende 2015 erfüllen wir bereits die neue gesetzliche Vorgabe von 30 % für börsennotierte und mitbestimmungspflichtige deutsche Unternehmen. Für den Vorstand der Deutschen Bank hat der Aufsichtsrat eine Zielgröße von mindestens einem weiblichen Mitglied bis 30. Juni 2017 definiert. Zum ersten November 2015 wurde Sylvie Matherat, Chief Regulatory Officer, in den Vorstand berufen, womit das Ziel bereits erfüllt ist. Mit Kim Hammonds, Chief Operating Officer, soll im Jahresverlauf 2016 eine weitere weibliche Führungskraft in den Vorstand einziehen. Zudem hat sich die Bank für die ersten beiden Führungsebenen unter dem Vorstand Zielquoten von jeweils 17 % bzw. 21 % weiblicher Führungskräfte bis zum 30. Juni 2017 gesetzt.

Wir engagieren uns unter anderem auch für die Belange lesbischer, schwuler, bi-, trans- oder intersexueller Mitarbeiter und Mitmenschen (LGBTI) und tragen jedes Jahr zu verschiedenen Veranstaltungen bei. Das Engagement der Deutschen Bank im Rahmen von LGBTI-Initiativen wurde bereits mehrfach gewürdigt. So erhielten wir im 13. Jahr in Folge die Höchstwertung von 100 Punkten im jährlichen Corporate Equality Index der Human Rights Campaign.

Diversity ist in unseren Personalprozessen von der Rekrutierung bis hin zur Führungskräfteentwicklung verankert und bildet einen zentralen Aspekt aller HR-Leistungen, wie beispielsweise der Beratung zur Elternzeit oder Teilzeitbeschäftigung. Unsere Führungskräfte sind aufgefordert sicherzustellen, dass sie bei der Mitarbeiterentwicklung vielfältige Talente berücksichtigen und einen Führungsstil des Miteinanders pflegen. Auch die Einstellungs- und Beförderungsprogramme der Bank spiegeln diese Grundsätze wider. Weitere Informationen: Personalbericht/Diversität

Mitarbeiter fördern und zukünftige Führungskräfte entwickeln

Im Rahmen unserer HR-Strategie stärken wir die Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitern, um diese in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung zu unterstützen sowie unser Unternehmen erfolgreich für die Zukunft aufzustellen. Die Aktivitäten zur Mitarbeiterförderung und Weiterentwicklung orientieren sich daher an drei Prioritäten: Führungskompetenzen aufbauen und zukünftige Führungskräfte entwickeln, ein Umfeld schaffen, das nachhaltige Leistung ermöglicht, sowie die kontinuierliche berufliche und persönliche Weiterentwicklung aller Mitarbeiter fördern.

Um Führungskräfte bei der Übernahme und Ausübung ihrer Rollen zu unterstützen, bieten wir zwei neue Management Fundamentals-Programme an: eine Version für neue Manager bis zur Verantwortungsstufe Vice President, die erstmals Führungsverantwortung bei der Bank übernehmen, sowie eine für Director und Managing Director. Während im Jahr 2015 rund 750 Mitarbeiter am Basisprogramm teilnahmen, sollen es 2016 bereits 1.500 an mehr als 15 Standorten werden. Das Programm deckt drei wesentliche Aspekte ab: Mitarbeiterführung, Steigerung des Geschäftserfolges und Mitgestaltung der Unternehmenskultur. Außerdem gibt es zahlreiche sogenannte Acceleration-Programme, die Mitarbeiter mit Führungspotenzial auf den nächsten Entwicklungsschritt vorbereiten und deren Weiterentwicklung beschleunigen. Weitere Informationen: Personalbericht

Mitarbeitergewinnung

Vor dem Hintergrund der strategischen Neuausrichtung und aktueller Herausforderungen verfolgt die Deutsche Bank einen ausgewogenen Ansatz bei der Besetzung offener Stellen. Dabei bauen wir sowohl auf Mitarbeiter, die bereits bei der Bank beschäftigt sind, und stellen gleichzeitig Fachkräfte ein, die mit zusätzlichen Kenntnissen und Fähigkeiten zur nachhaltigen Leistung unseres Unternehmens beitragen.

Im Jahresverlauf wurde weltweit gut ein Drittel aller offenen Stellen intern besetzt. In Deutschland lag der Anteil mit 60 % sogar deutlich höher. Zusammen mit sonstigen Versetzungen im Rahmen von Entwicklungsschritten haben 2015 insgesamt mehr als 10.000 Vollzeitarbeitskräfte ihren Arbeitsplatz intern gewechselt. Im selben Jahr haben wir insgesamt mehr als 750 Hochschulabsolventen in den Geschäftsbereichen und Infrastrukturfunktionen der Bank eingestellt – so viele wie nie zuvor. Im Sommer haben sie ein gemeinsames Einführungs- und Orientierungsprogramm besucht und konnten dabei wichtige Einblicke in das Geschäft und die Unternehmenskultur der Bank gewinnen, relevante technische Fähigkeiten erlangen und frühzeitig bereichsübergreifende Kontakte knüpfen.

Die Deutsche Bank hat 2015 auch 863 neue Auszubildende und Studenten dualer Studiengänge eingestellt. Das entspricht einem Anstieg von 3,7 % gegenüber 2014 und ist auf die größere Nachfrage im Bereich Büromanagement zurückzuführen. 475 Absolventen erhielten im Jahr 2015 einen festen Anstellungsvertrag von uns. Weitere Informationen: Personalbericht/Mitarbeitergewinnung